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正榮地產:改善大師的品質“匠心”之路

文章來源:內部撰寫日期:2017-04-25作者:李楠

正榮自2013年啟動全國化以來,發展穩健且快速,目前已經布局全國四大區域,15大城市,行業排名也是連續三年快速提升,2017年,更是強勢挺進“中國房地產開發企業50強”第23位。

黃金時代拼的是誰敢拿地誰贏的勇氣,白銀時代拼的不僅是對營銷、土地、資金等資源的整體運營能力,更是產品品質。正榮這兩年的飛速發展不僅得益于在一、二線城市的土地投資策略,更在于其對品質、細節處的極致打造。

事實上,正榮早在兩年前就提出“改善大師,匠心正榮”的品牌定位,在產品上更是推行“匠心品質”,即用心打造人本主義的產品及服務。匠心品質折射在工程中即無論是產品設計還是施工流程,都要進行精細管理,與其工程管控能力息息相關。

正榮地產工程管理部總經理陳煜用“不搞花架子”形容其工程管理體系,整套體系“以客戶導向為核心,通過運營體系做保障,在內部統一思路規范標準動作”。陳總認為,這三大做法保障整個工程管理體系的正常運轉,藉此最終完成正榮的“匠心品質”。

以客戶導向為核心,正視客戶需求     

房地產行業走向成熟,以客戶需求為導向的產品策略和服務意識已成為業界共識。陳總認為:客戶導向的核心是“要換位思考,不要將心比心?!?/span>

換位思考即站在客戶的角度審視產品,了解客戶的真正訴求,用作品和服務滿足客戶未曾開口的需求,如設計是否是真正的客戶需求,質量是否無可挑剔,項目是否令投資人滿意,工作氛圍是否令員工值得付出?

▲正榮·財富中心

“不要將心比心”則是要換位思考,以客戶為導向,確保工程品質,解決客戶的關切。

1、重視客戶關注點,想客戶之所想

工程品質是項目口碑、客戶體驗甚至是公司品牌的實現基礎,尤其近幾年客戶的敏感度比任何時期更高,因此工程管理要非常重視客戶關注點,以客戶為導向。

對于房屋本身,客戶的關注點主要集中在材料、主體、精裝修及服務等的質量,正榮根據客戶關注點識別工程管理中質量管理的關鍵事項,在施工階段清晰描述各專業部門、外部單位間協同合作的業務關系,提高管理效率。如建立材料樣板與驗收管理流程,規范工程材料設備的質量驗收程序,使項目工程所用材料設備質量滿足項目高品質的要求。        

▲正榮·潤璟

此外,在交房后進行客戶滿意度調查,分別針對物業、銷售和品質等進行客戶調查,哪些地方滿意,哪些地方需要提升,作為各業務線未來改變自身做法的方向。

2、重視工程品質,為客戶創造價值甚至增值

對客戶了解的越多,才越能理解客戶的價值需求,通過整合內外部資源并提升管理能力,實現為客戶創造價值。     

同等條件下工程品質是創造價值及增值的基礎,單從工程業務創造及增值角度來看,品質好,驅動價值效益;品質差,銳減價值空間。

▲正榮·潤園

陳總認為,正榮做的是特色產品而非大眾產品,因此確保工程品質,讓作品涵蓋家的情懷,讓鄰里洋溢家的和睦,這是正榮前進的方向,只有達到軟實力與硬性條件同步提升,正榮與客戶、社會才會實現同生共榮的價值。

3、落到實處,從部門內部推行“工匠精神”

 陳總認為,建筑工程還未脫離手工作業范疇,工程管理部門要有“互聯網思維+精神”,既跟得上技術創新的步伐,更要守住工匠精神的初心。     ?樹立客觀創新。不僅僅是埋頭苦干,還需抬頭看路,在施工過程中不是按圖索驥,而要學會實事求是,像景觀、裝修、光感的差異性需要設計師根據現場進行微調,甚至二次設計。

▲正榮·潤璟

?嚴格守住底線。就工程而言,項目結構、地基處理必須嚴格按圖施工;提倡創新,但必須建立在實力基礎上保駕護航;不忘創新,篤守底線,也是專業工程師、設計師該有的業務涵養。           

以運營體系做保障,嚴格執行大運營體系

一個項目從開始到結束圍繞工程施工、營銷及復合的資金運作環節,這三個環節環環相扣才能保障項目運行可靠,及運營管理效率的較大化。 

陳總認為:“一個項目的成敗并非工程單個部門說了算,更多靠的是項目運營和管理?!币虼?,正榮的工程管控是以運營體系做保障,以大成本、大運營的數據為依據,嚴格執行大運營體系。

▲正榮·玉湖灣

背后的含義,即將計劃、工程、營銷、資金、物業統統納入一個管理體系架構,量化地將各部門間職能的分工可靠地銜接起來,形成完整的管理序列,而因工程施工貫穿整個過程,因此在管理架構設置上要充分體現其系統的整體性、連續性與相互協調性。

除此之外,在施工過程中,還遵循以下兩個規律。

1、標準工期做基礎,雙重體系保障計劃管控

標準工期已在不少房企中大力實行,不僅利于優化資源合理調配,也通過對標準工期的長期應用、修正,利于對企業的決策管理。

正榮通過標準工期進行工程管理,工程部門內部按照三級節點實現管控。

?一級節點: 7-8個,由集團運營、工程管理部門主抓。這些節點為項目指出最終進度目標,為各項目均指出明確的開工、預售節點、完工時間、交付時間等,并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系,以及各分部、分項工程中的關鍵路線。

?二級節點:二級節點的制訂是為保證一級節點的有效落實,每個項目約設置22個二級節點,原則上嚴控二級節點的完成率。

?三級節點:三級節點是按照二級節點進一步細化到日常的施工安排中,由項目主導,若出現大問題,項目必須召開糾偏會,認真分析問題原因。


▲正榮·財富中心

除此之外,工程部門從營銷、運營、資金等方面進行每月回顧,并與各業務線開會溝通,如有問題根據實際情況微調。如新政頻發,工程部門則要與各業務線討論是否需要調整推盤節奏、產品類別等。

陳總認為,工程的一切結果是為營銷服務,各部門不應各自為政,每月各業務線間的溝通更有利于對市場、項目的精準分析,因此正榮的工程線要服從運營和營銷,在范圍內實現整體計劃管控。

2、工程開發:分期開發,每期原則上不超過15萬平米

在工程開發上,堅持每個項目分期開發,每期開發面積為10-15萬平米。如此作法是保證市場變化的情況下,也可隨時調整開發面積和開發進度?;咀龇ㄊ?,若一期銷量好,二期迅速推盤;若出現滯銷或推盤不如意,則多部門聯合分析具體原因:

?如設計存在問題,則針對一期客戶的訴求合理調整面積段、戶型等,確保二期熱銷;

?若整體市場環境不好,也可選擇不開工。


▲正榮·商業中心

陳總認為,每個地產公司都要衡量自身的抗風險能力,正榮在工程開發上的規律正是基于建造過程中對市場和客戶的精準把握,也正是遵循這樣的規律,正榮始終緊抓市場行情,堅持小步快跑,落袋為安。

內部統一思路,制度輔助規范標準動作

一個好的工程管控體系,必定需要內部統一思路才能正常運轉。正榮以制度為基礎保障,輔助規范標準動作。

陳總表示,正榮的工程管理制度有三大關鍵詞——直接、簡單、有效,最直接的體現即是:

?所有管理制度不超過5頁。

?若某項制度超過5頁,則采用指引的方式,用PPT模板來闡述,匯報時的PPT以“填空”為主,匯報人員無需做較多處理和過多思考。

 除了內部制度,正榮還借助“外力”評判自身的工程質量水平。

1.借助第三方檢測,將管理聚焦

正榮引進的第三方檢測以過程巡檢和交付評估兩個評估體系為主,主要包括以下評估內容:

 

陳總認為,第三方的檢測覆蓋面很廣,做好這些檢查重點基本達到質量管控水平。相較以往“散養”的管理行為和管理步驟,第三方檢測實際是將管理聚焦,將管理層的精力聚焦,更有助于工程管控的集中。

對于正榮來說,通過第三方檢測除將管理聚焦外,對整體工程品質的提高也顯而易見

?各項目管理人員的素質高低,以及對質量認識的差距,通過第三方檢查來發現、縮小人為引起的差距。

?所有項目在同個平臺上評分,并根據檢查人員的經驗給出風險評級,凡連續固定次數排名靠后或風險等級達到C級,項目拉閘整改。

?引進第三方評分機制,根據正榮地產的實際情況合理調整權重,動態控制,便于提高弱項。

第三方檢測機制取的是結果,但結果的好壞必然取決于過程的嚴苛。每個季度各分公司對每個項目進行綜合巡檢,以“進度和質量”為主要考核內容,協助各項目發現工程管理過程中存在的問題及隱患。陳總表示,每個季度的綜合巡檢不僅在第三方檢測前將問題排查,也是更全面地提高工程品質和質量管控能力。

▲正榮·時代廣場

綜合來看,第三方帶來更大的品質督導壓力的同時,也帶來行業內其他房地產公司的優秀做法和案例,借由和第三方人員就工藝工法和技術的探討和交流,可以快速發現一些容易出現問題的節點,從而進行針對性的工藝改進;也進一步協助施工單位在標準化、規范化的進步。

經過一年調整,正榮利用第三方檢測綜合得分已達88分以上,在全國房企質量排名中躍居上游。

2.推行基于第三方結果的考核獎懲,挑選優秀合作伙伴

利用第三方檢測不單純是為了結果,更多是梳理工程管理的優劣項,挑選優秀的合作伙伴。

正榮深諳其道。通過第三方的檢測結果,推動合作伙伴優選。

?總包:以第三方檢測分數為準,得分83分以下進行處罰,90分以上進行獎勵,獎罰措施同樣“大手筆”——按在建面積1元/平米的標準進行獎勵和處罰。

此外,在招投標時,若質量做的好,即便報價排名不是前三名也可以入圍最終報價階段,如此不僅排除惡意低價中標單位,同步擴大承包商入圍數量,讓優秀承包商有一定的優先權,通過充分競爭,選擇最為優秀總包商。

?監理:不再單純以價格為主,通過“技術標+商務標”形式招投標,首先評定技術標,從施工組建能力、人員管理能力、管理水平及對項目的理解等方面評審后進行排名,排名靠前則開商務標,排名靠后直接不開商務標。

以結果為導向不失是挑選優秀供應商的一個方法,但選擇好供應商后,正榮對所有合作伙伴從入庫考察、資質考察,到過程評估、結算時的履約評估等,均有一整套嚴格的考核標準。

?管理層事先溝通:中標通知書發放前,總包與正榮的管理層必須見面,包括對正榮的管理思路、管理目標等進行全面溝通,一方面雙方達成共識,另一方面打通溝通渠道

?全方位評估:總包、分包、監理從各角度相互打分,即服務者與被服務者間相互打分,整個過程將更客觀、更準確,也更易發現問題。

▲正榮·財富中心

陳總認為,無論是獎懲機制,還是管理層事先溝通及過程評估,最終目的是為了推動整體質量的提升,且按照每年10%-15%的退庫率,進行末位淘汰,保證最優合作伙伴。

3、正面引導,以激勵措施獎勵優秀員工

正榮一直在內部推行“匠心品質”,但對于工程線來說,匠心品質的最好體現即是將產品做好。

工程部門設置對優秀員工的激勵措施,特別針對基層員工和中層管理者,分別設置“金牌工匠”和“金牌工將”兩個獎項,獎勵各項目上的優秀人才。

獎金豐厚,獎項卻不易拿。不僅綜合第三方分數和交付結果作為重要評測維度,還在審計、安全質量等方面有一票否決制度,這兩個獎項的獲得者可謂是“含金量”頗高。

陳總認為,品質的提升不僅僅是管理者的任務,也是基層員工時刻面對的,這兩個獎項分別代表一線員工的匠心品質和管理者的匠心精神,且“匠心工匠”的人員遠大于“匠心工將”,也是正榮未來向一線傾斜的導向。

結語

正榮“改善大師”的定位,意味著對其整體產品的定位非常精準,把延伸到整個公司經營策略上,需要從組織到產品都均衡無短板,緊緊圍繞“改善”關鍵詞來組織生產運營。

產品建造過程中也正是基于整個工程管控體系的保障,以匠心之精神和大師級水準筑就卓越品質的人居經典,做好產品,在產品方面契合“大師”的定位,最終為客戶提供高品質的產品!

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