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B集團工程管理信息化建設案例分享

文章來源:賽普愛德日期:2017-09-06作者:羊曉璇

隨著房企規模日益發展,信息化建設成為企業管理的必然手段。本文將以國內房地產行業的標桿企業為例,從其項目工程管控中的源頭、過程管控、結果沉淀管理整個過程進行介紹,探究信息化系統如何在實際業務的運用中實現半自動化辦公管理,從而解放人力目標的過程。

前期B集團對于項目現場的工程管理將主要用戶定位為監理和第三方質檢單位,采用雙層過程檢查的方式發現項目建設中存在的弊端并整改來不斷減少建設中的問題。B集團從源頭控制檢查標準、過程實現問題的閉環、成果自動沉淀這三個目標出發,通過以試點項目為中心逐步向外擴展的方式覆蓋9家城市公司下的在建42個項目標段。

一、集團從源頭出發制定標準——標準庫

在信息化系統落地之前,B集團工程管理并無系統手段管理,提供給現場檢查人員的只有一套國家標準紙質書及集團自有的檢查評分標準。由于日常檢查沒有明確的控制管理手段,檢查過程受檢查人員自身的水平影響較大,對于新進檢查人員易出現漏項的情況。
標準庫包含檢查標準庫和驗收標準庫。為能全面迎合甲方、監理方、第三方質檢單位的檢查及驗收要求,標準庫的梳理由集三方管理人員根據國家標準文件和集團標準提煉得出。檢查標準庫(安全文明類、質量風險類和紅線要求類)共383項檢查項,441項檢查標準。     

其中質量分項按照4個專業領域搭建了5級檢查標準體系,共257個質量管控項;安全文明搭建4級檢查體系,共52項檢查明細項;紅線要求為2017年B集團新出臺檢查標準,一旦觸碰紅線標準則直接影響巡檢承包商評估排名,以此標準嚴格要求承建商保證絕對合格的質量,共設置10個明細項。驗收標準庫提煉處關鍵驗收項21條(如圖1)。


 圖1  質量分項梳理

從以上梳理結果B集團標準庫的梳理建立起兩層標準管控。
·過程把控:檢查標準固化規范了檢查人員的檢查行為,并建立起移動化的檢查指導書現場引導檢查人員檢查規范化,保證檢查不漏項。
· 交付把控: 重點驗收項重點把控,每個分項驗收停歇點需嚴格按照預定順序發起,每個驗收分項的停歇點都配置對應的驗收標準,發起人員和審核人員需按照驗收表操作驗收流程。

二、執行標準——業務線:日常檢查、工程巡檢、工序驗收

企業信息化是一個量身定制的工程,在企業信息化建設的同時,需要與之相配套的業務流程。
B集團根據現場工程管理的日常業務和月度任務結合系統梳理出4個業務流程,分別為日常檢查、工程巡檢、工序驗收。在整個管理的過程中,從源頭的標準固化及業務后端的數據沉淀,甲方發揮著統籌規劃及監控的作用。而在這個源頭及結果的中間,B集團明確劃分監理方、施工方和第三方質檢單位的權責,使其在各自負責的日常工作中根據標準支撐起每個領域的業務數據的輸入(見圖2)。


圖2  業務流程

1、日常檢查

B集團項目的日常檢查工作從監理的角色出發,以檢查-發現問題-整改問題-復驗-關閉問題的閉環管理為主線理念,結合人物角的分工,建立起“監理日常檢查發現存在問題-施工單位接收并整改問題-監理接收并復驗-整改通過后關閉”的業務流程。

在明確了業務流程及角色分工之后,各個角色如何在甲方制定的規則范圍內完成每一項檢查工作?

在此過程中,各個角色以手機APP為信息傳遞工具,傳遞的信息包括檢查的源頭數據(甲方固化的檢查標準庫)、問題的整改和復驗的信息傳遞,較于信息化管理之前的現場問題通過紙質單據傳遞信息的工作方式信息傳遞地更加及時。

首先考慮到監理檢查人員參差不齊的水平,B集團在APP所有用戶賬號首頁添加查閱檢查標準入口,監理檢查人員在檢查前閱讀,可以避免檢查過程中出現工作疏漏以及因監理水平不足而導致檢查不到位的現象,實現了檢查標準移動化和普遍化。

其次,結合現場業務使用APP給問題拍照后,需給問題標志類型、發生部位、問題描述等信息,保證在對應施工單位在接收到問題后可以快速定位問題坐標后在規定的整改時限內進行整改和回復。在業務后端,甲方管理人員通過后臺自動獲取的現場問題狀態,全方位跟蹤問題是否達到閉環管理。

通過以上日常業務的運轉,形成“甲方統籌標準-業務在制定規則內完成日常工作-甲方后端監控業務”的管理模式,達到各方溝通及時、整改有效、監管到位的目的(如圖3)。


圖3  問題記錄

2、工程巡檢

通過日常檢查工作,B集團已完成項目質量的第一關把控。如何評定每個項目對于質量的把控程度?

B集團通過過程評估的方式對每個項目進行評分排名,統一由第三方質檢單位根據集團標準進行。根據第三方提供的評估結果,集團將對全國所有在建的項目進行第三方評估年度統一排名,排名包括綜合得分、實測實量、安全文明、質量風險施工,對于全國綜合排名靠前的項目進行通報表揚,排名靠后的項目由集團工程管理中心組織第三方及區域(子)公司進行專項輔導、通報及督促整改。

過程評估包括兩條評估主線:項目周巡檢和項目月度巡檢。
項目周巡檢:
屬于項目月度巡檢前進行自我整體檢查的過程,主要以甲方項目經理和監理方檢查隊伍為主,施工單位整改周檢問題為輔。
評分以集團過程評估的評分表為標準,檢查評估內容為:安全文明、質量風險和實測實量,按照規劃的業務流程:甲方項目部組織周檢任務-監理現場巡檢,記錄問題和現場評分-輸出巡檢報告(含分數及問題清單)-施工單位整改巡檢問題-監理復驗整改問題并關閉。
現場檢查標準和評分都是由檢查問題庫和集團標準決定的,根據輸出的報告甲方項目部組織每周例會。

項目月度巡檢:
在項目進行自我整體內部檢查后,每月會再進行一次月度巡檢,由第三方質檢單位主導檢查,評估的原有流程包括評估準備、評估前會議、現場評估、評估后會議,信息化管理與原有評估流程結合的效果:
·評估準備:甲方人員組織巡檢任務。
·評估前會議:第三方質檢單位確認該項目標段的進度,確定檢查和評估內容。
·現場評估:第三方質檢單位現場記錄問題及評分。
·評估后會議:第三方質檢單位、甲方、監理方、施工方根據巡檢的圖片及巡檢分數會議溝通。
·評估成果:根據整理記錄后的問題和評分分數自動生成巡檢報告。

 綜上所述,首先過程評估包含第一級的內部自檢把控和第二級的外部評估檢查,內外部的兩級把控保證了檢查的公平公正性。
其次巡檢問題的并且從問題的發現、評分到問題的整改結束,依舊保證了巡檢問題閉環管理。

最后巡檢的評分的過程巡檢扣分可關聯扣分圖片,使得第三方和監理扣分有依據,監理和施工單位了解扣分原因,往下階段監理重點關注巡檢扣分點,施工單位也在施工過程中規避扣分點,三層關系的制約來保證項目的質量(見圖4)。


 圖4  巡檢評分

3、工序驗收
在前期固化了問題標準庫,B集團從標準庫中挑選重點關注項作為驗收分項,如混凝土施工、砌筑工程、內墻和外墻等21項驗收分項作為企業重點把控的質量節點,每一項驗收分項項中再細化到多個停歇點,每個停歇點對應了多個驗收標準。

施工單位發起樓層驗收和場地移交的時候必須按照分手對象停歇點的順序發起,嚴格控制了施工單位的驗收順序,保證施工單位和監理驗收不會漏項。

B集團結合驗收的質量要求建立了驗收的兩級質量把控體系:施工單位依據延后標準進行驗收前自檢;監理進行第二輪驗收檢查,對照每一項驗收標準判斷是否達到驗收條件。雙層把控從源頭提升項目產品質量(如圖5)。

圖5  發起驗收流程

三、總結

前一部分B集團結合了實際業務流程梳理定制了一套信息化業務系統,從標準到執行給業務制定了一整套執行規則,使得對現場人員的管理以及質量增加更多的可控制性。
一切管理手段終需輸出成果,且成果對于甲方的管理人員存在一定的利用價值。B集團從實際需求出發,定制了一系列數據分析報表及成果沉淀文件。經過前端規范數據及業務數據的輸入,利用系統工具對數據多維度、結構化和自動化的處理后輸出成果文件,解放投放在數據整理和跟蹤過程大量的人力。
未來沉淀的成果文件將主要有以下兩類應用方向:
·  根據巡檢統計數據對項目的質量情況進行得分對合作單位進行排名,對于排名靠后的標段,集團會將各次評估結果納入合格供方考評體系中。為日后招標決策提供了重要的數據支撐。
·項目缺陷沉淀方面:通過可視化數據對各項目存在的重點難點及安全質量通病針對性地制定預控和提升措施,并在后續施工中和日常檢查過程中嚴格執行,避免類似問題重復出現,促進產品品質的持續提升(如圖6)。

 圖6  問題庫沉淀

綜上,通過標準的制定,指導施工過程的質量檢查,再將質量檢查出來的問題進行分析處理,并將問題在標準中不斷沉淀。這種閉合式的信息化管理模式,有效保障了B集團工程品質的持續提升。

另一方面,通過信息化管理工具的應用,B集團更好地調動了第三方合作單位及總包、監理的積極性,使其職能得到了最大化的發揮,在開發項目數量快速擴張的階段,很好的解決了自身現場項目管理人員不足的問題,也真正解放了甲方在施工現場的人力資源投入,做到了現場管理的一舉兩得。


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